Il Senior Executive può coprire posizioni organizzative ancora non presenti in azienda portando esperienza senza investimenti ‘fissi’, testando così il valore aggiunto della posizione, costruendo expertise all’interno dell’organizzazione, agendo anche da ‘sparring partner’ per i colleghi di altre aree funzionali o per gli azionisti. Ideale per aziende in fase di crescita o che devono disegnare nuovi percorsi di crescita; in momenti di ristrutturazione o turnaround, per portare esperienze specifiche non presenti in azienda.
Inoltre, il Senior Executive può supportare l’azienda in casi quali l’uscita di un manager e l’eventuale selezione di uno nuovo; può gestire periodi di ‘succession planning’ facendo crescere la risorsa interna più potenziale, ma non ancora pronta anche in ambiti di passaggio generazionale in imprese famigliari; può supportare la società in momenti storici dell’azienda particolari come turnaround e ristrutturazioni, pre-post merger o vendita/acquisizione, o anche per ‘energizzare’ il business in momenti di stagnazione, o in aziende in una fase di incubazione e forte crescita per gestire fasi di grande complessità nel passaggio di scala.
Il cambiamento è una sfida. Da qualche anno ormai tutte le maggiori testate tracciano un trend in evoluzione nelle medie e grandi imprese: la crescita passa per il ricambio manageriale e l’inserimento di risorse esterne nella governance aziendale. Le medie aziende (con una matrice fortemente familiare) hanno necessità di avere un approccio professionale che esuli dalle dinamiche della famiglia. Lo scopo di questa analisi non è discutere della validità di un modello familiare nella gestione della governance aziendale, tuttavia è un dato di fatto che le sfide che si presentano alle medie aziende sono molteplici. Consideriamo la gestione ordinaria allargata (a seguito di una crescita repentina di ordinativi per esempio), gestione di mercati esteri e internazionalizzazione, operazioni straordinarie come la quotazione in borsa (l’Aim sta crescendo molto negli ultimi anni,) oppure M&A. Sono tutti scenari dove una risorsa esterna, magari con alle spalle diversi anni di operatività, è necessaria. Tuttavia vi sono sfide interne che un’azienda a gestione familiare deve affrontare e valutare con attenzione nell’acquisizione di risorse, con ruoli apicali, esterne. La crescita di figure esterne apicali, nelle imprese medio grandi, è confermata anche da Aidaf (Associazione Italiana delle Aziende Familiari).
