di Michele Passarelli Lio, Partner yourCFO


ESTATE: finalmente una situazione positiva

Sono arrivato ad Ottobre 2007, a 38 anni, scelto da una importante azienda Automotive, divisione italiana di una grande multinazionale, per il ruolo di CFO, fra l’altro a 20 Km da casa dopo anni di viaggi in giro per l’Italia, in una realtà in crescita con grandi clienti e grandi prospettive. Una situazione tutta positiva non c’è che dire. Era, finalmente, la mia estate.

Il tempo di conoscere l’azienda chiudendo un 2007 da record, riorganizzare il lavoro, rivedere i primi Forecast, tutti positivi e in primavera si inizia a lavorare al Business Plan 2009 , tutto organizzato molto bene con il Marketing, volumi in crescita e piano di sviluppo che si attesta intorno ad un aumento del fatturato del 10% circa ed un Ebit in doppia cifra; in pratica il mio ruolo era quello di gestire una crescita organica sostanzialmente “sicura”, gestendo il cash aziendale e lavorando su una costreduction legata ai costi variabili che permettesse di tenere i prezzi bassi per evitare la concorrenza di provenienza Est Europa e Asia. Un lavoro impegnativo certo, ma nella norma per un CFO.

 

AUTUNNO: le nubi della crisi

Durante l’Estate, con il Business Plan impostato, iniziano ad arrivare notizie contrastanti dai mercati; i piani 2009 dei clienti, grandi gruppi automobilistici, rimangono identici, ma iniziano inspiegabilmente a calare gli ordini 2008. Siamo in Estate, l’azienda è vicina alla chiusura di due settimane prevista, il Management o è in ferie o sta per andarci, il Finance team è al lavoro per le chiusura contabili e appunto per la finalizzazione del piano per il 2009 da presentare alla casa madre ad inizio Settembre.

Non appena vedo il calo degli ordini per Settembre chiamo l’AD della società, in vacanza e discutiamo sulla stranezza dei dati che riceviamo e dopo aver sentito il Marketing della casa madre chiediamo ai nostri Program Manager di indagare direttamente con i clienti. Intanto iniziamo a ragionare sulla crisi finanziaria che era appena esplosa negli Stati Uniti e ci rendiamo conto che quello che vedono le aziende automobilistiche è l’avvisaglia di una crisi che rischia di essere devastante e con molta probabilità si stanno preparando.

Nonostante la non chiarezza della situazione decidiamo di prepararci anche noi: richiamiamo il management in azienda ed iniziamo, sotto la mia guida, a preparare un piano d’azione in caso di crisi improvvisa.

  • La prima cosa sulla quale iniziamo a lavorare è un piano per salvaguardare il cash aziendale e supportare i fornitori critici. L’azienda ha la fortuna di avere un Working Capital molto vicino al pareggio fra assets e liabilities, operativamente si autofinanzia. Facciamo l’elenco dei fornitori critici e difficilmente sostituibili e li mettiamo sotto stretto monitoraggio;
  • allo stesso tempo prepariamo un piano di produzione fino a fine 2009 con diversi scenari di calo e quindi con le necessità di personale per ogni scenario;
  • rivediamo anche il piano di investimenti previsto nella fase di espansione che stavamo vivendo, selezionando quelli vitali che, in termini di breve periodo (payback mai superiore ai 18 mesi) potesse portarci risultati in termini di produttività e costreduction;
  • chiedo a tutti i responsabili di funzione un piano di costreduction sugli indiretti di almeno il 20% escluso il personale, da trattate separatamente.

 

INVERNO: prepararsi

A Settembre la crisi si presenta nel pieno della sua forza … calo immediato del fatturato del 20% dalla previsione, ma soprattutto i clienti riscrivono i budget del 2009 con cali che vanno anche oltre il 50%. Noi abbiamo un piano già pronto per affrontare la crisi nell’immediato, chiedo con forza all’AD di farne anche un altro strategico, per stabilire, sin da subito, gli obiettivi del post emergenza, un piano strategico da rivedere con cadenza mensile ma che sia una guida operativa e finanziaria per tutte le azioni che andremo a fare.

  • Programmiamo quindi gli obiettivi di Ricerca e Sviluppo che ci potranno permettere di uscire prima dalla crisi ed iniziamo a guardarci intorno per opportunità di ampliamento del business utilizzando le linee ed il personale esistente; decidiamo anche che il piano di sopravvivenza prima e di ripartenza dopo, lo possiamo gestire meglio con il supporto dell’intera struttura.
  • Convochiamo quindi i sindacati con i quali parliamo apertamente delle nostre idee chiedendo supporto a loro anche da questo punto di vista ed immediatamente dopo convochiamo un’assemblea aziendale nella quale informiamo i dipendenti della situazione e nel nostro piano nel dettaglio. Da quel momento teniamo un’assemblea al mese per tutto il periodo della crisi. Iniziamo un piano di Cassa Integrazione a rotazione dell’intero stabilimento, fabbrica ed uffici, operai, impiegati e quadri per almeno il 20% del tempo; tutti i dirigenti decidono di effettuare una giornata di permesso non retribuito alla settimana.
  • Chiamiamo tutti i clienti e concordiamo anche un’eventuale dilazione nei pagamenti ma con un accordo “ferreo” sulla costante e continua comunicazione in caso di problemi. Loro sono fondamentali per noi, ma noi siamo strategici per loro … riusciamo a farlo capire.
  • Chiamiamo tutti i fornitori critici assicurando loro il massimo rispetto dei termini di pagamento ed anzi gli chiediamo di segnalarci situazioni di particolare urgenza e difficoltà nelle quali ci impegniamo a supportarli al massimo delle nostre possibilità. Abbiamo delle riserve finanziarie in cassa e delle riserve straordinarie a bilancio … le mettiamo tutte in campo per gestire ogni singola situazione complessa.
  • Iniziamo a concentrarci sulle nostre attività operative, provando a capire di cosa potenzialmente si potrebbe anche fare a meno internamente. Uno dei settori è quello dell’Information Technology, che riporta direttamente a me. Troviamo una società locale, partner di grandi gruppi, con la quale firmiamo un accordo di completa esternalizzazione che ci permette non solo di risparmiare dei costi fissi legati agli stipendi, ma anche di razionalizzare l’utilizzo di fornitori esterni e velocizzare i servizi, con un impatto economico in termini di risparmio del 25% già solo nel primo anno.
  • Identifichiamo un’azienda che vuole dismettere una linea di prodotto collaterale alle nostre perché non profittevole; studiamo il business, lo analizziamo dal punto di vista operativo, finanziario e fiscale. Ci convince e decidiamo di acquisirlo utilizzando il personale in Cassa Integrazione per il trasporto e la validazione delle linee produttive. Chiamiamo fornitori e clienti e gli spieghiamo il piano per gestire l’emergenza e ripartire non appena possibile. Il business sarà il principale fattore di crescita di volumi e profitti già nel 2010.
  • Costruiamo un inventario dei nostri fornitori presso il nostro stabilimento, garantendo loro il supporto finanziario se necessario e mostrando ai clienti che, nel momento della ripartenza siamo già pronti in casa per farlo in maniera veloce. Chiediamo ai clienti di fare altrettanto con i nostri prodotti finiti nei loro magazzini, pronti alla ripartenza anche dal lato cliente.
  • Investiamo in nuovi prodotti e processi produttivi, i primi per presentare soluzioni di costreduction ai clienti, i secondi per poterle coprire con un incremento di produttività.
  • E nel frattempo tagliamo i costi indiretti aziendali, investendo, già in quel periodo, nello smartworking che permette di evitare costi di viaggio e spostamento, ricontrattiamo tutti i costi legati alle consulenze, cerchiamo nuovi fornitori nel campo delle utilities. Un risultato di circa il 15% sul totale costi indiretti che ci siamo poi portati negli anni successivi.

 

PRIMAVERA: ce l’abbiamo fatta

Abbiamo resistito al lungo “inverno” del 2009, senza andare in crisi noi e garantendo il giusto supporto ai fornitori strategici; abbiamo garantito la ripartenza ai clienti come da loro richiesta; abbiamo riorganizzato l’azienda rendendola più efficiente, pronta alla ripartenza ma con un atteggiamento ed una forza diverse da prima. E già dal 2010 abbiamo ricominciato a crescere, prima piano e poi, grazie alla strategia preparata in maniera molto più consistente, dimostrando affidabilità ad un mercato che, finalmente, non guardava più solo ai costi ma anche a come le aziende fornitrici reagivano ai problemi.

Nel 2015 la traversata nel deserto si è conclusa con il ritorno ai livelli produttivi ed occupazionali pre crisi, nonostante partissimo nel 2009 da un fatturato dimezzato e dalla paura di non sopravvivere neanche sei mesi. Un risultato che abbiamo raggiunto perché abbiamo intuito il potenziale problema e ne abbiamo pianificato la soluzione; perché nel mezzo della tempesta, siamo stati abbastanza lucidi da guardare anche agli obiettivi futuri, ponendoli come punto di riferimento per i sacrifici attuali. Lo abbiamo raggiunto utilizzando la squadra, tutta la squadra, dagli operai all’Amministratore Delegato, parlando, spiegando ed incontrandoci giornalmente, per analizzare i problemi e risolverli nel più breve tempo possibile. Lo abbiamo raggiunto utilizzando tutto quello che avevamo in termini di riserve, di risorse, di idee e di iniziative; ci siamo messi in gioco in una battaglia complicatissima sapendo di rischiare, ma nella consapevolezza che stare fermi in attesa non ci avrebbe di certo salvato. Lo abbiamo vinto, infine, perché è la strategia che funziona nelle aziende, avere gli obiettivi chiari, renderli comunque rivedibili, controllarli e metterli al centro di ogni scelta. Credo che anche oggi, in questa crisi ancora più grave, perché anche sociale, se ne possa uscire con questo schema.

 

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