di Carmen Durante, Associate Partner yourCFO


 

 

Gli avvenimenti qui descritti si riferiscono ad una multinazionale che opera nel campo delle telecomunicazioni. Nel 2010 Il mio ruolo è quello di dirigente nell’area di controllo di gestione.

Sono soddisfatta del mio lavoro perché mi permette di essere coinvolta nelle decisioni strategiche e vedere tutti gli aspetti finanziari. Il lavoro è molto impegnativo ma l’azienda sta crescendo e raggiunge tutti gli obiettivi.

 

La punta dell’iceberg

Il controllo di gestione, per sua natura,richiede e consente una completa visione della vita aziendale, pertanto recepisco prontamente un segnale di un calo degli incassi non spiegato però dai resoconti di reparto.

Primo passo: trovare la causa che genera la crisi. Per lo scopo viene creata una task force con il compito di analizzare le aree con maggiori impatti sulle perdite, mediante la costruzione di modelli dedicati e l’utilizzo di indicatori di performance (KPIs).

La prima conclusione che si deduce è che il problema dei mancati incassi rappresenta la punta di un iceberg, in quanto conseguenza del malfunzionamento di tutto il ciclo di vita del cliente che parte dalla definizione delle strategie commerciali sino al recupero dei benefici fiscali su crediti ormai non più recuperabili.

La crisi si rileva più impegnativa del previsto e la sua risoluzione richiede il coinvolgimento di tutti gli attori del processo aziendale ad iniziare dalla Direzione Commerciale. Quest’ultima infatti è la prima che riesce ad intercettare cosa sta accadendo nel mercato (la contabilità, tipicamente, recepisce gli eventi con mesi di ritardo).

 

Calarsi nei processi per comprendere il fenomeno

Secondo passo: comprendere i fenomeni per capire se sono generalizzati o piuttosto concentrati su specifiche tematiche.

Scopriamo in tempi brevi che la strategia di abbinare la vendita di servizi di TLC con altri articoli complementari non si rileva vincente. Le vendite sono aumentate, ma il fatto che gli agenti fossero incentivati solo sul numero dei contratti portava in alcuni casi a comportamenti opportunistici e, in generale, ad una sottovalutazione del merito di credito dei clienti.

Contatti diretti a campione rivelano inoltre lacune di informazione e di comunicazione tra l’azienda e il Cliente. Molti utenti esprimono inconsapevolezza (es: “vi ho dato l’iban e il conto è capiente”…), altri ci informano di avere un reclamo (es: “la linea è in disservizio”…) o ancora difficoltà di carattere finanziario.

 

Passare all’azione

Terzo passo: elaborare il piano di azione che porta a ridimensionare il problema con effetto immediato.

Nel nostro caso si decide di:

  • Legare la remunerazione della forza vendita non solo alla quantità ma anche alla qualità del venduto. Contemporaneamente si decide di intervenire con un rigoroso controllo sulle agenzie per il rispetto degli standard previsti.
  • Secondo attore coinvolto è il Cliente. Inizia un piano molto articolato che permette di semplificare e automatizzare i processi di interazione con il cliente rendendoli più efficaci, coordinati e (con l’occasione) anche più economici!
  • Ultimo intervento riguarda il recupero del credito: parte un piano di rilavorazione di vecchi crediti. Diverse società di recupero vengono messe in gara e una percentuale inaspettata di crediti considerati ormai persi viene incassata.

 

L’orgoglio di una scelta “sana”

Un elemento di particolare orgoglio è che, nonostante queste limitazioni, le vendite non subiscono alcuna flessione.

  • La focalizzazione di tempo e risorse sulle realtà “sane” del mercato porta maggiore efficienza nel processo che si traduce in un aumento delle vendite.
  • Il piano d’azione è stato realizzato con interventi specifici, coinvolgendo le funzioni aziendali interessate.

Colmate le inefficienze di processo, dopo 18 mesi i mancati incassi sono ricondotti a livelli fisiologici.

Gli effetti di questo intervento generano un beneficio finanziario, un’ottimizzazione dei processi interni e un conseguente miglioramento della reputazione aziendale.

 

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