D: Buongiorno Mario, grazie di aver accettato la mia intervista: ci vuoi raccontare un po’ della tua interessante esperienza nella Gdo in Italia?

Una causalità. Laureato tardi, a 30 anni: dopo un biennio di ingegneria ho avuto una crisi mistica. Quindi ho deciso di godermi la vita, fare tutti gli sport possibili e alla fine la laurea più semplice era matematica e mi son laureato. Da quel punto ho cominciato a lavorare e non mi sono più fermato.
Iniziai per caso nel settore retail. Avevo mandato curriculum in giro ovunque nelle università per fare il docente. Poi trovo un annuncio: cercavano un giovane laureato di bella presenza, dotato di abilità relazionali. Ho mandato il cv. Erano 170 i profili. L’azienda vendeva prodotti e servizi fuori mercato di almeno 500 lire. E ai tempi 10 lire erano un sacco di soldi. Ho fatto carriera velocemente facendo post vendita. Avevo già dopo un anno macchina, comprato casa. Mollo tutto e vado a fare l’assistente buyer in GS. Taglio dello stipendio (rispetto al precedente), perso la macchina e un livello. Cambio ancora e finisco in Sicilia (non ci voleva andare nessuno da Milano) come vice direttore acquisti di una nuova cordata. Entro in Sigros. Ottima azienda. Ma dopo un anno viene venduta a Sma, gruppo rinascente. In Sma, rapidamente, sono diventato direttore marketing e acquisti. Mano a mano che l’azienda cresceva, successivamente, sono divenuto il responsabile acquisizioni. 18 anni. Poi arrivano i francesi di Auchan: da direttore supermercati divento AD canale franchising, la vera cassaforte del gruppo l’avevo creata io con circa 2000 punti vendita affiliati.
Per un altro caso fortuito mi son trovato con Brunelli che mi aveva chiesto di fare l’AD di UNES. Ai tempi era un’azienda piccola. Qualcuno pensava mi avessero cacciato. 13 anni e mezzo ed un imprenditore che mi ha lasciato fare tutto.
Ho raddoppiato fatturato con stesso numero punti vendita. Moltiplicato x 20 il contributo. Da 2 milioni son andato via a 47 milioni. Prima eravamo la cenerentola del gruppo, quando me ne sono andato eravamo la prima società del conglomerato guidato da Brunelli.
Con il Viaggiatore Goloso (di seguito VG) ho preso un brand privato e l’ho portato da 2 a 180 milioni. Son stato il primo a fare un accordo con Amazon, con Brunelli potevo concedermi il lusso di non dover più essere politicamente corretto. Facevo quello che volevo e portavo risultati.
La mia carriera è divisa in 3 parti. 1 compratore. 2 manager e direttore generale. 3 da innovatore brunelli.
Uscito da UNES volevo solo fare il nonno e magari partecipare a progetti piccoli, quasi per hobby.
Son entrato nel cda di Everton, poi nel cda di Cortilia che fa e-commerce.
Qualche settimana fa mi arriva questa proposta.
Prendere una centrale acquisti, e fare leva per creare un private label. Deco’ già esiste ma la sfida di prendere tanti piccoli produttori e creare un brand che si identifichi presso i consumatori del sud, molto esigenti sul lato food, è una sfida che mi entusiasma.
Con Nicotra, con cui ho lavorato da sempre, abbiamo davanti una bella sfida.

 

D: Sicuramente l’attuale crisi impatterà sul mondo del lavoro. Secondo te quali saranno le conseguenza più immediate e quelle più a lungo termine in particolare sul mondo dei manager di servizi (come retail)?

Stiamo entrando in un settore dove si sommano due o tre fattori.
1° il mondo del retail già prima che l’e-commerce arrivasse era arretrato in Italia. È rimasto sempre lo stesso anche paragonato agli Usa: avevamo dei compiti da fare, non li abbiamo mai fatti.
2° il grande elemento disruptive l’arrivo delle-commerce, il risultato dello sviluppo tecnologico. Il mondo si potrebbe dividere prima dell’e-commerce e dopo l’e-commerce. Prima e-commerce il mondo era diviso in 2: l’industria produceva e il distributore vendeva. Ruoli ben distinti. L’arrivo di e-commerce crea un nuovo soggetto. Tutti quanti pensavamo che l’e-commerce ammazzasse il retail e invece anche l’industria di marca pagherà il prezzo.
I 3 soggetti capiranno che dovranno conquistare il cliente e venderlo.
Amazon, tanto per citare un nome famoso, sta cominciando a creare le sue linee, i suoi prodotti. Anche l’industria alimentare deve avere uno “sbocco sul mare” altrimenti soffoca. Considerate la scelta di Campari che si è comprata Tannico.
3°stiamo esogena, recessione, dove prevedere cosa può succedere al mondo retail è ancora impossibile.
Come saranno i negozi del futuro? È importante chiarire che, a mio avviso, i negozi non spariranno. Diventeranno un elemento complementare al e-commerce. Il mercato spingerà ad avere meno negozi (perché una parte di merce arriverà direttamente a casa), più piccoli, più specializzati, quasi tutti sempre più omni-channel, sempre più monomarca. Le strutture banali e generaliste andranno ad estinguersi.
Con l’e-commerce, nel mondo dei consumi, abbiamo un cambio epocale come la caduta nel muro di Berlino: da due soggetti (URSS e Usa) a una realtà multipolare. Io non m’immagino i miei nipoti a fare la fila, ad un a cassa il sabato mattina, per comprare acqua minerale e carta igienica. Me li vedo ad ordinare dal cellulare e ricevere tutto a casa.

 

D: Che consigli ti senti di dare ad un manager che vuole avviare una sua attività?

Io son un manager autodidatta. Non ho mai cambiato settore, sempre GDO. Poi ci sono i manager che fanno managerialità e si spostano trasversalmente in vari settori.
A mio avviso una dote che un manager deve avere, se vuol cambiare, è la correttezza e la capacità di essere coerenti: si te stesso, sei quello che fai, se credi in una cosa fai quello che credi.
Ancora di più oggi, con i social network, non puoi bluffare. Ci si mette un attimo a capire che sei un prodotto adulterato.
In passato c’era modo di bluffare. È come per la grande distribuzione.
È cambiato il concetto di valore premium: da un premium prestazionale a uno reputazionale. Pensate ai prodotti dei supermercati. La carne era più vivace, morbida, a prescindere di cosa contenesse. Il bianco più bianco lo ottenevi mettendo degli sbiancanti ottici. La frutta bella la lucidavi. Oggi queste cose non si possono più fare.
Lo stesso concetto si applica ai manager. Viviamo in un mondo dove i valori stessi stanno mutando, evolvendo. Non è solo importante avere la prestazione; è ormai importante comprendere a quale costo la ottieni.
I manager devono comprendere che sono quello che sanno fare. Se dicono di essere capaci in qualche attività e poi non lo sono be… si sono giocati la credibilità.