Quello che è sempre più richiesto, dal mio punto di vista, in un contesto in rapida trasformazione è la capacità di coniugare creatività, design, execution e governance.
Sempre più le nuove tecnologie sono incorporate nei processi di business ed operativi e nei prodotti/servizi per deliverarli più velocemente, al prezzo più competitivo, in modo nuovo ed innovativo, creando valore e generando revenue.
Ciò che fa la differenza dipende dalla nostra capacità, abilità nel comprendere ciò che conta veramente per cogliere tutte le opportunità del nuovo contesto.
Far crescere la consapevolezza che le nuove tecnologie stanno trasformando il modo di operare delle imprese, non solo internamente, passando da una vista a silos ad una integrata/olistica (attività legate tra loro, interconnesse), ma anche andando oltre, coinvolgendo altre imprese, Clienti e Supplier/Partner, e Università, attraverso la creazione di reti di comunicazione e collaborazione.
Molti sostengono di avere una strategia di innovazione, ma mentre è altamente probabile che un’azienda abbia una strategia di business e l’IT una strategia che incorpora nuove tecnologie, ciò non implica che essa corrisponda ad una strategia digitale. L’IT è più focalizzata sull’efficienza infrastrutturale ed applicativa piuttosto che essere customer e business centrica, aspetto fondamentale per sfruttare il potenziale tecnologico nell’ambito del business dell’impresa, dei prodotti, dei processi e della struttura organizzativa.
Si potrebbe quindi ritenere che la strategia di trasformazione digitale sia data dal coordinamento e dall’allineamento tra la strategia di business e quella IT, ma mentre la strategia digitale del business può fornire una visione dell’evoluzione del business model, essa non si traduce immediatamente in guidelines per la trasformazione digitale; d’altra parte una strategia di trasformazione digitale indica la via verso la trasformazione digitale e guida gli attori attraverso il processo di trasformazione che risulta dall’integrazione e dall’uso di tecnologie digitali.
La tecnologia è un potente abilitatore, ma al centro c’è il business, questo significa focalizzarsi sul Cliente che si aspetta di guidare il suo «engagement», non sono contenti di sentirsi dire di cosa hanno bisogno o di essere limitati nelle scelte, anzi valutano le diverse alternative per trarne il massimo vantaggio.
Per le imprese diventa centrale disporre di “antenne” sulle evoluzioni del mercato e delle tecnologie, di riuscire a valutare gli impatti sul business e sulla competitività e di essere veloci e agili per cambiare, quando serve, il posizionamento.
Il cambiamento del business e dell’operatività dell’impresa è deciso e gestito consapevolmente dall’Imprenditore/Top Management, “direttore d’orchestra”, che lo promuove, fissando strategia ed obiettivi, coinvolgendo ed indirizzando le risorse, prioritizzando gli investimenti e rimuovendo gli ostacoli.
Per catturare il valore economico/commerciale del cambiamento, si valuta il livello di maturità digitale e sulla base dei risultati si identificano le aree di intervento con le relative priorità, ciò che effettivamente conta per i Clienti e quindi per il business, e si stabilisce la roadmap implementativa con chiari obiettivi e milestone precise, monitorandone il progresso e gestendo la transizione.
È un percorso complesso, influenzato da molteplici fattori da inquadrare in una visione sistemica e coerente.
- Propensione all’innovazione dell’impresa: Conservativo: utilizzo di tecnologie già consolidate e largamente utilizzate; Pioniere: utilizzo di tecnologie at early stage dello sviluppo; Innovatore: creazione ed introduzione di nuove tecnologie sul mercato.
- Centralità del Cliente: fondamentale comunicare e comprendere i Clienti ed incoraggiare le Persone verso la customer engaging culture.
- People, Organizzazione e Cultura: la gestione delle Persone, le competenze e le conoscenze sono fondamentali nell’implementazione del processo di trasformazione. Essenziale nella organizational design la valutazione degli impatti che si hanno con l’introduzione delle tecnologie digitali, l’allineamento tra business, processi e sistemi, la comprensione del livello di diffusione della cultura dell’innovazione, l’identificazione delle modalità di ingaggio delle Persone, rendendoli artefici del cambiamento.
- Serve una Leadership che sappia combinare le capacità di visione strategica con quella di innovazione e di execution; serve uno stile di leadership “Transformational” cha sappia ispirare sia l’organizzazione sia le Persone.
- Gli Skills: l’acquisizione dipende da quelle già esistenti, dalle disponibilità finanziarie e dall’analisi delle diverse alternative: costruzione interna, richiede tempo, ma si rafforzano le competenze interne per ulteriori sviluppi; partnership con società che hanno già il know how, si riduce il rischio, si riduce il tempo; acquisizione di società che hanno già le competenze, si integrano processi e si mantiene il know how interno.
- Responsabilità del processo di digitalizzazione: il successo passa attraverso la sponsorship del Top Management e dalla delega all’Owner del Processo e dall’ingaggio e dal commitment delle Persone.
- Innovazioni integrate nei processi/sistemi esistenti oppure struttura separata dal business tradizionale (like a startup); se la trasformazione è relativa al core business e, se è fortemente supportata dal Top Management, allora possono essere integrate nelle operations esistenti.
- Tecnologie abilitanti: devono essere impiegate per supportare efficacemente ed efficientemente i processi operativi alla velocità sempre crescente del mondo digitale – IT, Enabler non solo della tecnologia, ma anche della trasformazione del modello operativo e di quelle dimensioni del business impattate.
- Selezione della Tecnologia e dei Partner: dalla discovery delle esigenze di business ed operative alla richiesta di informazioni sul mercato alla valutazione dell’affidabilità dei potenziali partner, alle visite presso i laboratori dei Vendor in shortlist e presso clienti che già usano la “tecnologia” fino al proof of concept.
In sintesi, se l’impresa valuta di rivedere il suo posizionamento rispetto alle evoluzioni di mercato e delle tecnologie, è consigliabile:
- definire strategie e obiettivi «audaci», ma raggiungibili, adottando un approccio pragmatico e coinvolgendo sin dall’inizio tutti gli stakeholders;
- conoscere esigenze/comportamenti dei Clienti;
- organizzare e coltivare capacità di Leadership;
- colmare gap di competenze;
- valutare processi aziendali e modello operativo e di business;
- analizzare la struttura costi/investimenti e revenue;
- allocare le risorse sulle aree che richiedono immediato intervento;
- fornire informazioni appropriate e con regolarità a tutta l’azienda.
