Vorrei iniziare questo articolo con un aneddoto che rende l’idea di un approccio molto comune che si presenta di solito in un processo di digital transformation e che rischia di annaffiare i benefici di queste iniziative: “Negli anni delle fusioni bancarie (anni 2003 – 2010), avevamo appena finito di disegnare ed implementare una piattaforma che permetteva d’identificare automaticamente i problemi nei processi per l’area Incassi & Pagamenti nel gruppo bancario più grande d’Italia: Intesa San Paolo, quando riceviamo la richiesta d’implementare una nuova funzione per gestire la squadratura contabile di un altro processo (si parlava di migliaia di euro squadrati).
L’istintiva reazione fu di iniziare subito a disegnare questa funzione da integrare nella piattaforma, ma avendo già visto tantissimi processi ho voluto prima capire meglio il problema, così sono andato ad intervistare il responsabile dell’area lato banca e vedendo insieme i processi precedenti a quello che generava le squadrature, abbiamo visto che la migliore soluzione non era questa nuova funzione richiesta per gestire la squadratura, ma bensì intervenire nei processi a monte, prima che si produca la squadratura. Morale della favola, niente evolutiva nella piattaforma nuova , ma cliente molto soddisfatto ”.
Cosa capita di solito?
Ecco, quello che capita molto speso è che siamo sempre in frenesia e con nostro atteggiamento di problem solver che prende sopravvento, si parte subito con una soluzione / tecnologia, dando per scontato che i processi vadano bene e che serva soltanto automatizzare quello che si fa.
Ma la DIGITAL TRANSFORMATION è una moda?
Adesso è diventato di moda questo termine: “Digital Transformation”, ma chi ci lavora da anni con la innovazione tecnologica applicata alle aziende sa che di nuovo c’è solo il termine. Si tratta solo di un modo diverso di chiamare le iniziative per innovare i processi aziendali supportandosi dalla tecnologia.
Personalmente, trovo molto utile questa moda perché le persone e le aziende stanno diventando più consapevoli che l’innovazione deve diventare parte del DNA aziendale, che è indispensabile evolvere i processi supportandosi dalle tecnologie, non solo perché si possono generare vantaggi competitivi importanti, ma soprattutto per non restare indietro nella competitività del mercato.
Un concetto molto importante !
Prima di approfondire l’argomento su come avviare dei percorsi di Digital Transformation, per me è indispensabile essere allineati su quello che a mio parere guida questa trasformazione e conto che con questa frase sia chiaro:
In poche parole: qualsiasi iniziativa di trasformazione digitale, deve essere guidata dai processi, non solo da quelli in essere ma soprattutto da quelli nuovi od evoluti che si andranno a creare durante il disegno della soluzione finale. La tecnologia è solo l’elemento abilitante per questa evoluzione, ma è il processo a guidare le scelte finali.
A cosa bisogna fare attenzione ?
Facciamo attenzione però, che partire dai processi non significa che per forza bisogna avere il massimo esperto di una funzione aziendale per potere mappare ed evolvere i processi di tale funzione. Dalla mia esperienza è sì indispensabile coinvolgere le persone coinvolte nei processi ed incentivare la loro partecipazione.
E’ evidente che più strategica è la funzione per l’azienda e meglio sarebbe contare sulla conoscenza di una persona esperta in materia, ma è anche molto probabile che la visione dei problemi, vincoli e soluzioni per i processi in essere ci sia già in azienda, come parte di una conoscenza non strutturata delle persone coinvolte. Bisogna avere solo la capacità di far emergere questa conoscenza.
Generalizzando, senza entrare in dettagli, i problemi più comuni che ho visto che si generano quando una azienda vuole avviarsi in un percorso di Digital Transformation sono:
- Non avere idea da dove cominciare e come procedere;
- Focalizzarsi sul parco applicativo (software) e le tecnologie;
- Non tenere in conto i processi in essere;
- Non gestire la naturale resistenza al cambiamento;
- Non identificare i valori quantitativi per misurare la performance dei processi;
- Evoluzione dei processi senza coinvolgere i “process owner”;
- Non cercare un supporto esterno, caricando così le persone interne da più attività;
- Non gestire il processo d’innovazione;
- Sottovalutare l’impegno per le fasi iniziali di assessment.
A voi che siete arrivati fin qua, chiedo gentilmente se potete inserire nei vostri commenti alcune vostre esperienze riguardo i problemi e soluzioni applicate in qualche progetto di Digital Transformation.
Quindi, in poche parole: come approcciare iniziative di Digital Transformation ?
Quello che stiamo per condividere è solo uno dei tanti approcci che si possono applicare a questo genere di iniziative. Non si pretende che sia una metodologia dettagliata ma bensì una guida, risultato dalla esperienza maturata nei numerosi progetti di digital transformation guidati in questi anni.
FRAMEWORK DI RIFERIMENTO
Come schematizzato nel diagramma affianco, organizziamo le attività in 5 fasi: la fase iniziale raccoglie obiettivi e consensi dei decision maker aziendale e le successive 4 fasi si ripetono ciclicamente, dove ad ogni iterazione si procede alla innovazione di un gruppo di processi. Certo che questo modello ad alto livello si può adattare a diversi altri tipi di iniziative ma voglio condividere i punti d’attenzione e le azioni da tenere in considerazione per ogni fase, che sono:
Kick Off: fase introduttoria al ciclo di trasformazione digitale, dove oltre ad individuare i macro-obiettivi si deve creare il commitment dei C-level verso questa iniziativa. Dobbiamo fare arrivare a tutta l’azienda l’importanza del percorso che si vuole avviare.
Assessment: fase di analisi e valutazione dell’AS-IS delle funzioni dell’azienda in termini di: Persone, Processi e Strumenti, attraverso:
- Interviste al personale e analisi del clima aziendale
- Mappatura competenze
- Mappatura processi
- Inventario strumenti IT e non IT
A volte si prende molto alla leggera questa fase perché si ha già in mente la soluzione che si vuole implementare, ma si perde l’opportunità di prendere visione di altri problemi non in superficie e di coinvolgere le persone per motivarle al cambiamento.
Strategia & Pianificazione: In questa fase, dopo avere analizzato lo stato di partenza, si declinano gli obiettivi ed un piano delle attività, in funzione alla strategia desiderata. Serve un forte commitment e forte capacità d’analisi.
Altri punti importanti:
- Allineamento continuo con i decision maker dell’azienda
- Identificazione delle criticità
- Identificazione dei KPI dei processi, per potere misurare le performance
- Progettazione della soluzione finale
- Definizione del piano di progetto
- Conoscenza sulle tecnologie in essere e Software selection.
In questa fase non serve il massimo esperto di una tecnologia in particolare, ma la capacità di capire il valore di ogni tecnologia disponibile e della sua applicazione nei processi aziendali.
Implementazione: Fase progettuale molto standard dove in funzione alla pianificazione individuata si svolgeranno le attività previste. La criticità in questa fase di solito è l’avere le giuste competenze per la corretta gestione del progetto.
- Gestione progettuale delle attività;
- Selezione e gestione dei fornitori specializzati a supporto del cambiamento;
- Gestione del RAC (resistenza al cambiamento): attraverso
- La comunicazione;
- Formazione del personale;
- Visione organizzativa;
- Motivazione del personale;
- Gestione dei feedback (fase anche sul follow-up)
Follow-Up: questa fase di solito viene trascurata o poco seguita. Il progetto non termina con il go-live delle soluzioni, ma con il raggiungimento degli obiettivi condivisi, in termini dei risultati quantitativi.
In questa fase bisogna accompagnare la funzione aziendale nell’raggiungimento dei risultati, attraverso:
- Gestione dei feedback degli stakeholder
- Debrief periodici:
- Mensili con i process-owner
- Semestrali con i C-Level manager
Se ci sono delle difficoltà in raggiungere gli obiettivi previsti, bisogna fare un’iterazione veloce per apportare le correzioni dovute.
Conclusione:
Mi auguro di avere contribuito a prendere una migliore visione di cosa e come avviare dei percorsi di evoluzione ed innovazione dei processi aziendali, supportandosi dalla tecnologia come elemento abilitante per raggiungere vantaggi competitivi.
Oltre al framework condiviso ed i problemi comuni menzionati, credo che i principali messaggi per le aziende ed i suoi decision maker siano:
- Il cambiamento deve partire dalla volontà dell’azienda e l’azienda, in genere, è fatta di persone, quindi un fattore di successo risulta la comunicazione e coinvolgimento delle persone in questo processo.
- Sebbene sia importante avere le competenze specifiche su certi processi e certe tecnologie, è indispensabile avere il “direttore d’orchestra” che avendo la capacità di capire le tecnologie, la comprensione dei processi aziendali e la visione del modello di business, possa individuare ed organizzare gli esperti, interni e/o esterni, degli argomenti oggetto di innovazione.
- Ci sarebbe la grande opportunità di applicare ai finanziamenti e contributi a fondo perduto che le Regioni, lo Stato e l’Europa stanno dando alle aziende per spingere l’efficientamento ed il recupero di competitività delle aziende. Quindi, questi progetti possono avere i costi coperti.
Se vi state domandando chi può aiutarvi, vi chiedo di contattarci (vedere i riferimenti), siamo parte del gruppo YourGroup, pratica ICT e sapremo trovare il Fractional Manager adatto alla vostra azienda.
