Giorgio Santambrogio

CEO Gruppo VèGè, Vicepresidente Vicario Federdistribuzione, Consigliere Confindustria Intellect, Vicepresidente Retail Institute Italy, Direttore Master Digital Retail Luiss Business School

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1 – Hai avuto una vita professionale ricchissima, con incarichi di grande prestigio sino giungere dove sei oggi. Ci puoi raccontare 3 momenti chiave del tuo percorso?

Mi piace iniziare questa piacevolissima chiacchierata dicendo che mi reputo molto fortunato, in quanto lavorare nel retail è per me una grande passione. Poi, ovviamente, affianco anche le altre mille passioni extraprofessionali, ma poter essere immerso tutto il giorno e tutti i giorni in un ambiente figo, è molto appagante.

Auspico che la mia vita professionale possa inanellare altre soddisfazioni, ma mi piace condividere, come mi chiedi, i miei primi tre momenti… topici.

Il primo momento avviene quando ero ancora molto giovane, o comunque abbastanza giovane. Ho avuto la possibilità (bravura, fortuna, boh…) di essere nominato dirigente a 30 anni e 6 mesi: direi abbastanza precoce. Forse in coerenza col fatto di essere nato settimino ed il conseguente inconscio desiderio di voler bruciare ogni tappa della mia vita. 😊 

Il mio primo incarico aziendale, dopo diversi anni in Bocconi come docente, fu Direttore Marketing ed era ancora un’epoca in cui ci si poteva permettere qualsiasi tipo di sperimentazione: questa libertà mi ha conseguentemente permesso di “scaricare a terra” ogni tipo di idea mi venisse in mente. Avevo il vincolo di non intaccare l’area commerciale (ossia non chiedere al Cda alcun tipo di investimento), ma allo stesso tempo avevo l’opportunità di testare strategie assolutamente innovative e pionieristiche. Peraltro, facevo parte di un team d’élite all’interno di Ecr Europe che aveva l’obiettivo di portare l’eccellenza dei progetti italiani in giro per l’Europa. Sono stati anni esaltanti: qualsiasi cosa legata a #innovazione, #processi, #prodotto, #digitale, #tech, #sperimentazioni #crm, era pane quotidiano.

A livello aziendale, come accennavo poc’anzi, non potendo intaccare nessun budget interno, allorquando avevo un’idea, dovevo procurarmi gli “sponsor” al fine di realizzarla. 

Mi ricordo, forse una quindicina di anni fa, un progetto assolutamente pionieristico: il riconoscimento facciale del cliente davanti allo scaffale. Chiamai alcuni amici Direttori Commerciali di grandi gruppi (Barilla, Ferrero, Coca-Cola e Lavazza) proponendo loro una sperimentazione “da laboratorio” con un progetto sviluppato assieme all’università di Parma. Un successo, ma forse un approccio ancora un po’ troppo antesignano; dopo una sorta di test sul mio profilo di Twitter, compresi che non sarebbe stato capito dai consumatori clienti italiani. Vabbè: si fermò a livello laboratoriale, ma rientrava nella mia filosofia di tentare anche cose mai fatte.

Ciò che invece è stato realizzato, e direi con diversi record in Italia, furono le attività di C-#CRM. Iniziammo nel 1999 e negli anni successivi comunicammo con decine di milioni di clienti consumatori italiani, inviando milioni di lettere personalizzate a seconda delle caratteristiche di acquisto dei clienti: in primis la captatio benevolentia del ringraziamento di essere un formidabile cliente e poi l’offerta customizzata. 

Ai tempi, il CRM era veramente agli albori. Era il periodo in cui le compagnie telefoniche volevano rubarsi i clienti Telecom vs Omnitel. Io, conscio del fatto che invadevo l’Italia di comunicazione (cartacee, via web e via sms), figlie di processi di segmentazione e profilazione, effettuai un’altra sperimentazione insieme a Barilla con la referenza Pan Goccioli (che era in lancio nazionale), dove era il cliente a chiedere spontaneamente la ricezione del messaggio: un ulteriore esempio di attività pionieristica, questa degli “sms on demand”.

La libertà intellettuale di fare per anni qualsiasi sperimentazione in area #marketing, #digital e #crm fu una figata, e poi, perché no, vi erano anche tanti riconoscimenti nelle diverse conferenze europee.

Un secondo momento, temporalmente coincidente con gli ultimi anni definibili “del pionierismo”, fu il rebranding di VéGé (da Interdis).

Ricordo che, appena laureato, ho avuto la possibilità di insegnare all’Università Bocconi per diversi anni, e nel corso delle lezioni di #retail, citavo spesso VéGé come la prima realtà che faceva attività innovative nella #distribuzione organizzata. Mai avrei immaginato che anni e anni dopo sarei divenuto Ceo appunto di VéGé, il primo gruppo nato in Italia fatto da mostri sacri in Italia e questa nomina la gradii ulteriormente per questo motivo. 

VéGé’ negli anni 60 aveva sia Cash&carry che soprattutto piccoli supermercati ovunque, ed era sostanzialmente uno dei primi modelli di offerta in Italia, che faceva sognare i clienti con la possibilità di riempirsi autonomamente i cestelli (e anche qualche carrello nei pdv più grandi) in parallelo alla storica vendita assistita. Essere il Ceo di Gruppo VéGé prima di tutto è una grande responsabilità, ma operare a servizio dei miei imprenditori è anche stimolante e divertente. 

Il terzo momento afferisce alla vita associativa del retail italiano ed è un’attività abbastanza recente. Mi permetto un piccolo incipit. La Distribuzione Moderna italiana ha tre punti di riferimento, come dire, datoriali. 

Il primo è Federdistribuzione, che raggruppa al proprio interno quasi tutti i gruppi del Food e del Non Food italiano. Gruppi storici ed importanti come Esselunga, Selex, Carrefour, VéGé appunto, Metro, Despar, Crai, giusto per fare qualche nome dell’area Food e Ikea, Castorama, Kiko, Uniqlo, Arcaplanet, Acqua & Sapone per l’area del Non Food.

La seconda organizzazione è A.N.C.C che raggruppo sostanzialmente tutta la cooperazione al consumo (le Coop) e la terza è A.N.C.D. che vede Conad protagonista.

Come raccordo tra queste tre associazioni e il mondo della filiera agroalimentare vi è l’Associazione della Distribuzione Moderna, che coagula gli interessi del retail italiano verso appunto il mondo dell’industria, a monte, e i consumatori, a valle. 

Nel 2015 fui nominato presidente di ADM e fu un onore per me ampliare il raggio di azione per essere a servizio non solo quindi dei miei formidabili imprenditori, ma dell’intero retail italiano. Con molta umiltà e con la consapevolezza di aver avuto questo ruolo in un momento storico decisamente complicato come quello della pandemia Covid, ho cercato di far valorizzare sempre di più il ruolo di Responsabilità Sociale della Distribuzione italiana.

2 – La GDO è in continua evoluzione. Come percepisci le prossime evoluzioni di queste industrie? 

In qualsiasi settore economico, in questo periodo storico, è in atto un percorso di concentrazione. Le cause sono ovvie: economie di scala, sinergie, taglio di costi, maggiori efficienze, etc.

Anche nel Retail, con più lentezza, tutto ciò sta accadendo e reputo che nei prossimi anni, questo processo endogeno si acuirà ulteriormente. Ci saranno probabilmente quindi meno gruppi, che dovranno attuare percorsi di unione, di integrazione o, accipicchia, rischieranno finanche di fallire. La curva di Pareto delle quote dei gruppi retail in Italia, si acuirà notevolmente. 

Un altro fattore è l’evoluzione dell’e-commerce, tanto temuto dalla Gdo tradizionale. Durante la pandemia, qualche osservatore… superficiale preconizzava che questa forma di distribuzione digitale avrebbe ucciso il retail. Beh, ovviamente questa catastrofe non è accaduta. 

Io stesso, pur additato da molti come Technology Addicted, ho certezza che la quota dell’e-commerce (nelle sue variegate forme di home delivery, click & collect, locker e rider) crescerà fisiologicamente nel tempo, ma la centralità del punto di vendita fisico con il contatto sempre più vero e personalizzato con gli operatori del supermercato, rimarrà sempre. 

Peraltro, dopo il lockdown, vi è stata una sorta di rebound, con conseguente ritorno di interesse dei clienti ad incontrarsi, a visitare i punti vendita, ad interloquire con il personale, insomma a riscoprire il piacere di fare la spesa fisicamente. 

La sfida dell’attuale Distribuzione Moderna è evolversi nel digitale, ma con una maggiore attenzione sui rapporti umani. Ecco, quindi, la naturale auspicata evoluzione dei punti di vendita verso un posizionamento vocato al fresco, al freschissimo, all’ortofrutta, alla gastronomia, all’ittico, alla macelleria.

Senza perdere alcun punto di fatturato nei reparti grocery o drug, dove probabilmente gli acquisti potranno essere fatti con meno sforzo tramite e-commerce, l’auspico è che il fatturato di un #PdV possa raggiungere e superare il 70% nelle categorie sopracitate

La visione prospettica che dobbiamo avere è un cliente che potrà dialogare con il gastronomo per farsi consigliare cosa comprare, gli abbinamenti, la preparazione di un piatto, etc, Oppure dialogare con il responsabile del banco ittico per comprendere le diversità di prodotto e la filiera. Potrei fare mille esempi e tutti porterebbero alla tesi che occorre sempre più investire in formazione 

Noi, ad esempio, abbiamo una formidabile VéGé Accademy per aiutare le nostre imprese a formare il personale.

Le competenze di punto di vendita debbono seguire o, meglio ancora, dovrebbero anticipare l’evoluzione dell’assortimento. Fino a qualche anno fa, l’assortimento era tradizionale. Al di là dei prodotti anche la scala prezzi era semplice: primi prezzi, mainstream, follower, una MDD e poi l’area del premium

Ora, vi è una sorta di assortimento a matrice multipla. Non solo la profondità è aumentata, così come l’ampiezza, ma è aumentata anche la complessità semantica: abbiamo prodotti vegan, vegetarian, free from, rich-in, halal, etc, declinata sia sull’IDM che sulla MDD.

E un assortimento complesso va spiegato: ecco quindi una sempre maggiore conoscenza di prodotto, che deve essere continuativa. L’addetto in punto vendita diverrà sempre più un food consultant.

A cosa non credo, invece? Beh, potrei essere anche indotto in errore, ma per esempio le casse automatiche che privano i clienti di una relazione fondamentale, quando stanno acquistando e pagando, non le vedo come una incredibile innovazione di processo. Certo, si risparmia tempo, ma nel balance complessivo (punti di forza e debolezza), non mi convincono.  

3 – La gentilezza è una soft skill manageriale sempre più necessaria e menzionata nei luoghi di lavoro. Cosa ne pensi nella tua esperienza?  

Io sono certo che la gentilezza vinca e lo dico senza alcun minimo di demagogia che mai mi è appartenuta. La gentilezza è un’arma fenomenale, anche perché spiazza l’interlocutore. Che bello rispondere con ferma decisione, credendo nelle proprie idee o progetti, ad esempio, ma con un sorriso, vero, non di circostanza.  Chi reputa che la gentilezza sia segno di debolezza o di non avere le palle, a mio avviso sbaglia. I rapporti tra Industria e Distribuzione, ad esempio nel nostro settore, sono spesso molto cruenti, avendo a che fare veramente con miliardi di euro in ballo, e il muscolo vince. Io reputo che, se si affianca il sorriso al muscolo, si vince ancor di più. 

Come stile di #leadership è molto bello. Ottiene più risultati.  

4 – Il mondo di fractional e temporary manager è un fenomeno in forte crescita. A tuo parere come, questi modelli, possono essere di supporto della GDO? 

È attività accessoria che io, personalmente, ho scoperto da poco tempo, ma può rivelarsi decisamente utile nelle imprese. La flessibilità deve diventare intelligente e queste tipologie di manager aiutano tantissimo. La sempre maggiore velocità dei processi aziendali (sia endogeni che esogeni) non permettono più inefficienze e avere a disposizione dei talenti “a tempo” è proprio utile.