Francesca Benedetta Pizzi

Country Manager Italy – Hitachi Europe

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1 – Hai avuto una vita professionale ricchissima, con incarichi di grande prestigio sino giungere dove sei oggi. Ci puoi raccontare 3 momenti chiave del tuo percorso?

Il primo è stato lo stage. Per molti un percorso poco stimolante. Nel mio caso sono stato fortunata. È stato un momento di formazione professionale, è stato
una fucina. In quanto stagista puoi fare mille domande, puoi essere curiosa.

Ho iniziato in una multinazionale. Mi è stata data la possibilità anche di commettere errori – che comunque in uno stage sono minimi. Ma che
comunque sono propedeutici ad una crescita. Il mio stage mi ha dato l’opportunità di imparare l’abc e le dinamiche. Ho iniziato nel service dell’oil
and gas. Ero a contatto con le sales, chi preparava i contratti di manutenzione. Poi ho affiancato le persone che si occupavano delle Operations chi aveva a che fare la gestione. Poi sono stata mandata sul campo a osservare I progetti. Mi sono trovata a tavoli di meeting interno ed esterno, in questo modo potevo comprendere sia cosa fa il cliente sia il management. Ho vissuto il periodo sapendo che Potevo commettere errori. Direi ero li per imparare, un privilegio. Lo stage ti permette di toccare con mano tutti i percorsi lavorativi interni all’azienda.
Il secondo passaggio fondamentale è stata la mia esperienza a Dubai, una nazione a cultura mussulmana, per quanto non si percepisca molto. Mi venne affidata la gestione completa del cliente DEWA, l’autorità di Dubai che segue la città. Una specie di ENEL: è uno dei maggiori clienti che si possano avere
nell’area. È un cliente strategico per qualunque azienda. Il Ceo di Siemens, nonostante la mia giovane età, aveva deciso che ero pronta e mi aveva dato
la gestione completa del cliente sia la preparazione dei contatti sia delle operazioni. Ovviamente non mancavano gli scettici: è donna, giovane etc. ma
è stato un grande percorso ed esperienza.
La crescita viene anche dalle opportunità: essere nel posto giusto, trovare il capo giusto. Ovvio poi ci si deve buttare e correre dei rischi.
Il 3° step è quando, dopo 3 anni, mi hanno nominato in Hitachi come country manager. La strada che ho fatto per arrivare fin qui è il riconoscimento del
ruolo. Un momento sicuramente gratificante ma sfidante. Per arrivare a coordinare sinergie come il mio ruolo implica un livello di leadership avanzato.

2 – L’industria della meccanica ed energia sono fondamentale sia pergrandi aziende che Pmi italiane che vogliono crescere in modo
strutturato. Come percepisci le prossime evoluzioni di queste industrie?
L’Italia è composta per la maggioranza da piccole e medie imprese, con una lunga tradizione di meccanica avanzata e di precisione. Pensiamo
all’automotive, aerospazio, processazione alimentare etc. tutte queste industrie hanno filiere di Pmi lunghe e stratificate nel territorio, senza
investimenti non c’è crescita. La digitalizzazione è Una strada sicuramente da perseguire.

3 – Il mondo della managerialità femminile è in continua crescita. Quali ritieni saranno i prossimi passi cruciali per le future manager?
Molto passa per la scuola. Per avere manager femminili le devi formare. Devi cambiare percorso della formazione di secondo e terzo livello. Io ho fatto
ingegneria aerospaziale eravamo in 7. Nella mia sessione di laurea solo 1 donna. Quando ci sono i target per diversity e inclusione da dove si prendono
le risorse? Il problema è la formazione. Quando arriviamo al politecnico è troppo tardi. 5 donne su 350 studenti. Impossibile che una multinazionale
possa acquistarle tutte e 5. Nel mondo di ingegneria industriale c’è aerospazio e meccanica e la presenza di donne è scarsa. Il problema è
partire dal primo anno di asilo a formare una certa mentalità. Quando la scelta universitaria è fatta c’è poco che si posa cambiare. Deve cambiare il
paradigma di istruzione. Se entri in un negozio di giocattoli vedi i giochi maschili che hanno spazio, chirurgia etc. mentre lato femminile vedi le barbi.
Questi concetti dovrebbero essere inclusi. Per le generazioni che già sono qui oggi non sono disposta a promuovere una donna solo perché donna. A
queste tematiche si deve aggiungere una cultura del welfare, che accompagni una crescita professionale. La struttura sociale dei paesi nordici è molto più
supportiva. In Italia invece per una donna che decide di avere figli la sfida se gestire il figlio o la carriera è una scelta vitale. Le donne devono cercare
modelli a cui ambire. Fortunatamente abbiamo questi casi storici di successo, con donne che han fatto carriera basata sulla meritocrazia.

4 – Il mondo della managerialità frazionale è un fenomeno in forte crescita. A tuo parere come, questo modello, può essere di supporto
alle medie e grandi aziende? 
A mio avviso può funzionare nelle medie imprese. Nelle piccole è complesso. Nelle multinazionali difficile perché la complessità di una realtà del genere è
sfidante. Nelle medie e nelle medio-grandi invece è una soluzione ideale. Specialmente per operazioni straordinarie: quotazione di borsa, investimenti
ad hoc, private equity che devono aprirsi allo sviluppo business. Si deve sempre vedere il rovescio della medaglia: un manager di questo genere può
integrarsi facilmente. Ovviamente la sfida è dalla parte della governance aziendale che deve percepire positivamente il manager. Alla fine tante
aziende hanno necessità di sviluppare progetti. Io li vedo specificamente per operazioni con un termine.