Intervista a Giovanni Menardi, General manager di Hi – Tech Engineering

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D – Ci vorrebbe raccontare la storia della sua azienda?

R – Hi-Tech engineering progetta, costruisce ed installa linee per il trattamento termico di acciaio e di alluminio per l’industria meccanica nei settori eolico, nucleare, aerospaziale, ferroviario, navale e automotive.

L’azienda ha sede a Torino e muove i primi passi negli anni 60 per iniziativa del fondatore Pier Angelo Dell’Oca. Oggi Hi-Tech engineering è una realtà conosciuta in tutta Europa e anche in quei paesi ove è concentrata un’importante produzione metallurgica su scala globale. 

Agli inizi degli anni Novanta al fondatore, si affiancano, per la parte finanziaria, la figlia e un socio che assume il ruolo di Direttore Tecnico e l’azienda accumula competenze e capacità operative che le permettono di realizzare importanti commesse per clienti leader nei propri settori industriali.

Hi-Tech engineering resta però nella sua anima una tipica realtà famigliare italiana che ricava la sua forza nelle radici e nei legami tra le donne e gli uomini del team che collaborano inseguendo obiettivi, percorsi di crescita, opportunità e, perché no, qualche sogno. 

D – Cosa ha permesso alla sua impresa di raggiungere il successo?

R – Come dicevo, l’azienda ha radici famigliari e questo probabilmente è uno dei maggiori fattori di successo per come ci proponiamo sul mercato.

Ci ha permesso di contare su un coinvolgimento e una partecipazione totale da parte dei collaboratori che hanno vissuto e fatto propria l’avventura di Hi-Tech.

Certo, se questa è una forza, è peraltro vero che per organizzazioni piccole come la nostra diventa, se non gestita correttamente, un possibile limite dato che le conoscenze e le competenze tendono a concentrarsi in alcune figure chiave e si pone il delicato tema della gestione del passaggio generazionale.

Tema questo rilevante che coinvolge me direttamente perché, in qualità di genero del fondatore, rappresento quell’elemento di continuità familiare, che tramite un percorso avviato anni fa mi ha portato a ricoprire oggi l’incarico di Direttore Generale. Ma coinvolge in ugual modo soci e collaboratori che hanno ruoli chiave nell’organizzazione.

D – Quali sono oggi le dinamiche del vostro settore e le sfide che dovete affrontare e con quali prospettive?

R – Arriviamo da anni complessi. Prima quelli terribili del Covid 19, ora le sfide connesse alla ristrettezza della fornitura di materie prime e della difficoltà della logistica globale, con la conseguente ristrutturazione delle catene di fornitura.

Dall’altro subiamo l’aumento considerevole dei costi di alcune materie prime e dei consumi di gas/energia. Il quadro è dunque di un aumento dei rischi e dell’erosione della marginalità. 

Realtà come la nostra, che realizzano impianti a commessa, sono strette da un lato da clienti multinazionali esigenti e strutturati che premono su tempi di consegna e fanno leva su contratti con penali, dall’altro da rapporti di fornitura, specialmente di componentistica elettronica, in mano a colossi internazionali con leve limitate per proteggere la marginalità.

I temi di gestione diventano più complessi e non basta governare la capacità di progettazione e di esecuzione, ma bisogna allargare competenze e conoscenze per gestire relazioni più articolate e sofisticate con il mercato.

Oltre a queste sfide trasversali ci sono poi quelle più specifiche del settore degli impianti di trattamento termico.  La domanda di specializzazione è in costante crescita con la definizione di standard sempre più elevati e l’acciaio e l’alluminio stanno cambiando, e così i modi di lavorarli, con conseguenti effetti sugli impianti che realizziamo.

D – Come è maturata la decisione di considerare il supporto di un fractional manager esterno?

R – Nel mio ruolo sento forte la responsabilità di garantire il futuro dell’azienda. Questo richiede un tipo di riflessione più strategica che spesso la quotidianità e la routine lavorativa m’impediscono di sviluppare.

Quando mi è stato presentato il modello del fractional management ho pensato che fosse una soluzione semplice e flessibile per potermi confrontare con un professionista esperto e indipendente che, avendo vissuto esperienze aziendali più complesse, potesse accompagnarci da un lato in un percorso di riflessione strategica e dall’altro potesse farci un quadro oggettivo dell’assetto organizzativo attuale.

Così è nata la collaborazione con un fractional manager esperto in area finance e business partnering.  Non era previsto un ruolo manageriale all’interno dell’organizzazione, ma piuttosto un ruolo consulenziale ed è stata determinante la capacità del professionista di muoversi con successo all’interno dell’organizzazione.

D – Quali progetti avete portato avanti con il supporto di un Fractional manager?

R – Come dicevo la collaborazione è nata inizialmente con l’intento di supportarci in un percorso di riflessione strategico di tipo più consulenziale. Ci ha accompagnati con metodi e strumenti lungo un percorso che ci ha posto di fronte a scelte di tipo strategico e ad aspetti rilevanti di governance che le possono condizionare.

 La consulenza prevedeva anche un assessment dell’organizzazione dal quale sono state identificate diverse aree di intervento.

Ad esempio, è stato analizzato il sistema di rendicontazione di commessa e impostata una nuova struttura del budget di commessa.

Sono state poi riscontrate alcune disfunzioni nell’area tecnica con riflessi negativi di adattamento sia a monte, nella funzione di vendita sia, a valle, a livello dell’ufficio acquisti. Si è così messo mano al mansionario per introdurre dei correttivi.

Per via di alcune importanti commesse internazionali da poco acquisite è stato concordato come prioritario anche un intervento di supporto nell’ambito dell’ufficio acquisti.  Il manager frazionale mi ha aiutato a definire con chiarezza le diverse opzioni disponibili e le conseguenze organizzative e di sviluppo delle risorse ad esse connesse. In concreto mi ha anche messo in contatto con un altro manager frazionale esperto di procurement a cui ho affidato l’incarico temporaneo di rinforzare e affiancare l’ufficio acquisti. Ciò ha permesso di accelerare la revisione dei processi, dei metodi e facilitare l’inserimento di nuove risorse per essere pronti ad affrontare con solidità l’importante campagna acquisti di commessa e proteggere il margine.

D – Come valuta l’esperienza di tale collaborazione e quali considerazioni si sentirebbe di condividere con altri imprenditori come lei?

R – Sebbene i tempi d’intervento fossero piuttosto limitati, anche solo di una mezza giornata a settimana, il valore generato dalle due collaborazioni con fractional manager è stato importante e vincente per l’azienda.

Oltre ai contenuti più tecnici abbiamo apprezzato la sensibilità dell’approccio che ha favorito la partecipazione ampia dei collaboratori che hanno così potuto contribuire attivamente alle discussioni in atto, e vivere in prima persona gli sforzi dell’azienda nell’affrontare le sfide.

I manager frazionali hanno saputo declinare concetti, metodi e strumenti gestionali di realtà più strutturate a un livello accessibile a una realtà aziendale come la nostra.  L’approccio è stato sempre pragmatico, senza rinunciare però a farci capire la distanza rispetto a un percorso ideale e i relativi rischi.

Abbiamo compreso più chiaramente quanto le trasformazioni che ci attendono siano ampie e profonde, e che in fondo il vero ostacolo non è principalmente una questione di risorse finanziarie da dedicare, quanto piuttosto di cambiamenti culturali da avviare. Per questo l’importante è incominciare perché sono cambiamenti che richiedono tempo e noi, come imprenditori, siamo i primi a dover dare l’esempio.  Per questo ricorrere ad un aiuto esterno per mettere meglio a fuoco una visione prospettica dell’azienda, l’allineamento dei soci rispetto ad essa, è un passaggio fondamentale per definire un percorso e le priorità e sfruttare al meglio le risorse limitate a disposizione.

Sono certo cha la relazione di fiducia che si è instaurata con i manager continuerà e so di poter contare su di loro, e sui loro rispettivi network professionali, per ampliare la mia capacità di esplorare soluzioni per il futuro di Hi-Tech Engineering.